Y los ocho finalistas son…

Tras cinco semanas de duro trabajo, la 2ª Ronda de Global Management Challenge llega a su fin. Ocho han sido los equipos que han conseguido llegar hasta la final. Desde el principio, los 48 equipos han peleado con uñas y dientes, nadie se lo ha puesto fácil a sus rivales. Los ocho equipos finalistas han merecido esta victoria, pero también lo han hecho muchos de sus competidores, ya que la mayoría de las empresas han demostrado un gran nivel.

El primer trimestre de 2015 ha sido muy duro para la mayoría de las empresas. La inestabilidad del mercado, el coste de la materia prima o el laboral han provocado que resulte muy complicado mantener la situación de las empresas en esta decisión. El descenso en la demanda del mes de enero se le ha atragantado a la mayoría de las empresas, que han visto como producían mucho más de lo que vendían, mientras sus stocks se devaluaban por la caída en el precio de la materia prima, casi a niveles cercanos al 2013. Ante los malos resultados de las empresas, parece que la mayoría de los inversores han considerado negativamente el gasto excesivo, entendiendo que decisiones como gastos de gestión o dividendos altos eran perjudiciales para el futuro de la empresa. Por ello, estas decisiones han provocado, en muchos casos, el desplome del valor de la acción.

Por todo esto, varios de los equipos clasificados lo han hecho incluso pese a tener resultados negativos en este periodo. Tan sólo 12 empresas valen más ahora que hace cinco trimestres. VODAFONE-Ingenios Industriales, clasificados del Grupo 5, ha sido el equipo que más ha revalorizado su empresa desde que comenzó la ronda. También ha destacado la revalorización de FUE-APORTODAS, líder del Grupo7, y de Aciturri, que, finalmente, ha ganado la ardua batalla en el Grupo 4.

Al igual que en el Grupo 4, también han cambiado los líderes en el Grupo 1, donde VODAFONE-ETSII-4 ha conseguido superar a su competidor más directo, y en el Grupo 2, donde FUE-Nebus se ha clasificado por una mínima diferencia de 50.000. Pero aún hay un equipo clasificado con una diferencia menor: VODAFONE-GRUPO 17 UPM se ha hecho con la victoria con una diferencia de 40.000 en el Grupo 8, donde todos los equipos estaban muy igualados y tenían prácticamente las mismas posibilidades. Por lo demás, no ha habido sorpresas en el Grupo 6 y VODAFONE-ETSII-9 ha conseguido hacerse con el liderazgo del mercado y con la clasificación; y TABACALERA-GRUPO 4 UPM ha hecho lo propio en el Grupo 3, donde ha dominado el mercado desde el inicio de esta ronda, convirtiéndose en un líder imbatible.

Así finaliza la 2ª Ronda, con ocho equipos clasificados que se enfrentarán el 25 de marzo en la Final Nacional de Global Management Challenge España. Uno de ellos conseguirá el triunfo pero, ¿quién será? Felicidades a VODAFONE-ETSII-4, FUE-Nebus, TABACALERA-GRUPO 4 UPM, Aciturri, VODAOFONE-Ingenios Industriales, VODAFONE-ETSII-9, FUE-APORTODAS y VODAFONE-GRUPO 17 UPM. ¡Nos vemos en la final!

Un poco de nuestra historia

La Final Internacional que se celebrará en Praga en abril, significará el broche final de la 35ª Edición de Global Management Challenge. Todo comenzó cuando un profesor de informática de gestión, Luis Alves Costa, pensó en que podía hacer el aprendizaje de sus alumnos mucho más atractivo gracias a un simulador informático que permitiera testear varias decisiones y sus consecuencias (el simulador que conocemos hoy en día es la sexta versión del original). Así, el lanzamiento de la competición, creada por la empresa SDG – Simuladores de Gestao y el periódico Expresso, tiene lugar en Portugal el 18 de agosto de 1979, cuando un grupo de equipos de trabajadores pertenecientes a la misma empresa compitieron entre sí. Esta experiencia sirvió de punto de partida para organizar la 1ª Edición, celebrada en 1980 y que constó de 124 equipos portugueses participando en una competición en tres fases: primera ronda, segunda y final.

Es a partir de la 2ª Edición cuando se incorpora Brasil a la competición, abriendo las puertas para que, a partir de 1983, comiencen a adherirse países como España, Italia, Reino Unido, Australia, Suiza o Grecia. A partir de la década de los 90 se produce el ingreso de China y de los países de Europa del Este, que completarán su adhesión en la década de los 2000, con el boom internacional de la competición. Países como Polonia, República Checa, Estonia, Letonia, Rumanía, Eslovaquia, Ucrania y Rusia, pasan a formar parte de Global Management Challenge. El crecimiento reciente se ha centrado en Oriente Medio y África: el año pasado fue la primera vez que se organizaba la competición en Emiratos Árabes Unidos, y este año es el turno de Kenia. La organización espera que se sumen más países africanos, como Uganda, Tanzania o Etiopía. Como dice Luis Alves Costa, “siento que África y Oriente Medio serán muy importantes para nuestra expansión”. Actualmente, participan 33 países en la competición internacional.

Durante los primeros años, Portugal se convierte en el país dominante en las finales internacionales, siendo el país que más veces ha ganado el título. Durante la segunda mitad de los 80 y la primera de los 90, se impone el triunfo español, acumulando cuatro victorias, destacando los tres títulos en cinco finales conseguidos por miembros de la familia Martín Cabiedes, y convirtiéndonos en el tercer país con más títulos. Pero a finales de la década, China se hace con el control, dominando la competición hasta mediados de la de los 2000, ganando en cinco ocasiones, que lo convierten el segundo país con más victorias. Es a mediados del 2000 cuando el dominio de la competición vira hacia los equipos de Europa del Este, como Rusia, que ha ganado el título tres veces; la República Checa  y Ucrania que lo han hecho en dos ocasiones; y Eslovaquia que lo ha conseguido en una final internacional.

Las empresas que apoyan la participación de equipos en la competición creen en la experiencia formativa que ofrece a estudiantes y profesionales, además de creer que es una oportunidad única para evaluar y reclutar talento, especialmente universitario. La competición ha adquirido unas dimensiones impresionantes, pero no solo a nivel internacional. La competición en China cuenta con casi dos mil equipos formados por estudiantes. En Rusia cerca de tres mil equipos compiten entre sí en una fase nacional compleja y competitiva. En España, a nuestra escala, también seguimos creciendo: en esta edición han participado más de mil participantes, de los que quedan 48 equipos. A finales de semana, sabremos quiénes son los ocho finalistas, de los que sólo uno representará a España en la Final Internacional de Praga y escribirá su nombre en la historia de GMC.

Expectación ante la última decisión

Tras los resultados de la 4ª Decisión, parece que se va a disputar una última decisión muy abierta, en la que puede pasar de todo. Viendo los resultados de los equipos, se pueden producir amplias variaciones que permitan a algunas empresas dar la vuelta a la clasificación y superar a varios equipos en tan sólo una decisión. En algunos grupos hay hasta cinco empresas a distancias muy reducidas, por lo que el final de la ronda adquiere bastante expectación.

Resulta interesante, y formativo, detenerse en las variaciones en el capital social de las empresas: hay equipos que han emitido acciones y tienen más de 3 millones de acciones y otros que las han recomprado están por debajo de 2.5 millones. Podéis observar que en los primeros puestos de las clasificaciones se encuentran equipos que han tomado decisiones muy distintas con respecto al capital social, para conocer el número de acciones de cualquier empresa de otros grupos, disponéis del capital social y del valor de la acción de todas las empresas.

Entre los mercados más igualados encontramos al Grupo 2, donde el primero, INCYDE-ETSII_UPM_2 (2), y el último están separados por, únicamente, 650.000. Sería complicado superar a cinco rivales y clasificarse, pero sería posible con una buena gestión y un gran beneficio en el último trimestre. El Grupo 8 también está en un pañuelo: en menos de 450.000 de diferencia encontramos a cinco equipos, liderados por VODAFONE-GRUPO 17 UPM  (8) por primera vez en ese mercado.

En otros mercados, nos encontramos con los primeros puestos muy ajustados. En el Grupo 1 encontramos tres equipos potentes que se mantienen, desde hace tres decisiones, en la cabeza de la tabla sin variación, además de con resultados muy ajustados. La lucha fuerte se mantiene entre INCYDE-AMAY BUSINESS (1) y VODAFONE-ETSII-4 (1), pero Tabacalera (1) les sigue con posibilidades reales. TABACALERA-Money hunters (4) y Aciturri (4) llevan desde el principio luchando por el primer puesto del Grupo 4, alternándose en el puesto más alto. Siguen así, con una mínima diferencia de 15.000, que equivale poco mas que a la decisión de solicitar o no los informes de mercado, ambos equipos van a tener que calcular al milímetro sus decisiones si quieren ser el equipo clasificado. Muy igualados, también, los resultados en el Grupo 7, liderado por FUE-APORTODAS (7), en el Grupo 6, con VODAFONE-ETSII-9 (6) a la cabeza, y en el Grupo 3, con TACABALERA-Grupo 4 UPM (3) liderando el mercado.

Y en el Grupo 5 nos encontramos con la espectacular subida de VODAFONE-Ingenios Industriales (5), aumentando más de 1.500.000 su valor y posicionándose como claro favorito para la clasificación en su mercado. Pero favorito no significa clasificado, y en el mundo empresarial un pequeño error puede significar perder mucho dinero, u otra empresa podría repetir la hazaña y superarles en la última decisión.

Como veis, estos gestores están muy igualados y sólo podrá clasificarse el primero de cada grupo. ¿Alguien se atreve a hacer quinielas? Únicamente queda una decisión para saber quiénes serán los ocho equipos finalistas, así que trabajad duro y mucha suerte.

No es cuestión de estrellas, es cuestión de equipo

Nos acercamos a las últimas decisiones de la segunda ronda, donde ya no es suficiente hacer las cosas bien, sino que hay que hacerlas mejor que el resto para conseguir el éxito. Hemos hablado con líderes de equipos que han participado tanto en la fase nacional, como en la internacional, y todos coinciden en que cuando se llega a las últimas fases de la competición, conforme el nivel va subiendo, es cuando mayor importancia adquiere la eficiencia del trabajo en equipo, tal y como sucede en la vida real, donde sólo sobreviven las empresas bien gestionadas.

A medida que se complica la competición, las bases del éxito se van desplazando desde una toma de decisiones coherente hacia una exigente, basada en el análisis pormenorizado de cada decisión y en el debate de las mismas. Decisiones que uno toma convencido, muchas veces, no sobreviven al primer asalto de un debate en equipo. Es esa pequeña junta directiva que habéis creado la que aporta valor a las decisiones, obligando a cada miembro del equipo a defender sus posturas y ser experto en el área en la que trabaja. Es la voluntad de todos de ser una pieza clave la que llevará al equipo a tomar las mejores decisiones.

Pero todo esto necesita de alguien que coordine al equipo y que tenga una visión general de los objetivos: un líder que sepa motivar y comprometer a sus compañeros con las metas del equipo. Un buen líder es capaz de luchar contra la desafección de su equipo y sustituirla por vinculación. Conociendo a sus compañeros, puede saber hasta dónde son capaces de llegar y saber qué muros es necesario derribar para que desarrollen su talento completamente. Valorando el trabajo de los miembros de su equipo, reconociendo sus aciertos y el trabajo bien hecho, corrigiendo con mano derecha y compartiendo las ideas de mejora con ellos, podrá dirigir, mover a sus compañeros eficientemente hacia la acción, la eficacia y la productividad, generando en su trabajo autonomía y libertad, de forma que sean capaces de proponer y de explicar sus propuestas, escuchándolas, valorándolas y debatiéndolas. Se trata de escuchar a otros miembros del equipo exponer sus conclusiones, enriqueciendo el debate y llegando a mejores ideas. Gracias a la visión general que se desarrolla, se es capaz de estructurar el trabajo y los tiempos, coordinando al equipo para decidir cuándo trabajar individualmente y cuándo en equipo. Esa visión general permite ver más allá de una inversión en capital o en publicidad, permite ver cómo todas las variables interactúan entre sí, para un resultado mejor.

La recompensa es buena: el éxito de la gestión del líder y del trabajo en equipo conlleva el éxito de la empresa. Si las cosas funcionan es porque el trabajo de todos y cada uno de los miembros funciona, tanto por separado, como en conjunto.

Superamos la mitad de la ronda

Llegamos al meridiano de la 2ª Ronda. Únicamente quedan dos decisiones para conocer quiénes serán los ocho finalistas de GMC España, y parece que van a ser dos decisiones de infarto. Los ocho grupos siguen, tras esta 3ª Decisión, igualadísimos, ningún líder ha conseguido distanciarse en exceso de sus rivales, por lo que aún no hay nada decidido.

34 equipos han generado valor, casi un 71%. Es importante saber que los 48 equipos compiten en un mercado en el que los recursos físicos y humanos son muy caros, por lo que crear valor tiene gran dificultad. Las decisiones en cada uno de los mercados están generando importantes diferencias entre ellos, a pesar de que todos los equipos empezaron con sus empresas en el mismo punto. Por ejemplo, en el Grupo 6 parece bastante complicado crear valor, pero aún así hay empresas que lo están consiguiendo, como VODAFONE-ETSII-9 (6) y VODAFONE-J.A.S.P. (6).

Los tres equipos con mayor crecimiento en la última decisión han sido VODAFONE-Ingenios Industriales (5), FUE-GMC Accepted (5) y FUE-APORTODAS (7), los tres con tasas superiores al 7% en un trimestre. Por su parte, el equipo INCYDE-AMAY BUSINESS (1) es el que ha conseguido una cotización más alta. Además es el equipo con mayor rendimiento de la inversión, seguido por TABACALERA-GRUPO 4 UPM (3) y VODAFONE-ETSII_UPM-4 (8). Se mantienen cuatro líderes con respecto a la decisión anterior, y aparecen, o reaparecen, nuevos líderes en cuatro mercados. En la tabla podéis observar los movimientos en cada grupo y, sobre todo, las pequeñas diferencias entre los primeros clasificados y sus rivales.

Observemos qué ha sucedido en cada uno de los grupos:

  • En el Grupo 1, INCYDE-AMAY BUSINESS (1) se mantiene líder, pero seguido muy de cerca por VODAFONE-ETSII-4 (1).
  • Tan sólo 300.000 de diferencia separan al líder del Grupo 2, AIESEC-ETSII-10 (2), del cuarto clasificado de la tabla, por lo que la lucha en lo alto de la clasificación se pronostica intensa.
  • El Grupo 3 continúa llamando la atención porque todas las empresas que compiten han conseguido crear valor. Lidera TABACALERA-GRUPO 4 UPM (3), y aunque el resto de equipos no están muy distanciados, destaca AIESEC-MABJETSIA (3), que le pisa los talones.
  • Una lucha encarnizada por el primer puesto encontramos en el Grupo 4: ACITURRI (4) va en cabeza, pero TABACALERA-Money hunters (4) le sigue a menos de 5.000 de distancia, una diferencia prácticamente nula.
  • VODAFONE-Ingenios Industriales (5) sube a la primera posición desde la tercera que obtuvo en la decisión anterior en el Grupo 5. FUE-GMC Accepted (5) y ENERGÍA SIN LÍMITES (5) no están muy lejos.
  • En el Grupo 6 encontramos una dura lucha entre los tres primeros de la clasificación: VODAFONE-ETSII-9 (6), VODAFONE-J.A.S.P. (6) y VODAFONE-Basque&Business (6), respectivamente.
  • FUE-APORTODAS (7), que lidera el Grupo 7, tan solo se lleva 23.000 con el segundo de la tabla, AIESEC-ETSII-6 (7). Pero no sólo eso, sino que prácticamente todos los equipos siguen de cerca al líder, por lo que tienen posibilidades de clasificación.
  • VODAFONE-ETSII_UPM_4 (8) mantiene, en el Grupo 8, el liderazgo más diferenciado con respecto a sus rivales, pero aún así VODAFONE-Cerussa (8) va reduciendo la diferencia: desde los 550.000 de la primera decisión a 400.000 en ésta.

Como podéis observar, no hay nada decidido, y aún hay muchas posibilidades de cambiar la clasificación, pero habrá que tener mucho cuidado para no cometer errores ahora que podrían ser definitivos. Dos decisiones y, ¡a la final!

Gamificación o cómo aprender jugando

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Mucho se habla de gamificación pero jugar es algo que hacemos desde pequeños. Los juegos nos sirven en edades tempranas para sociabilizar, para fomentar nuestra imaginación, para generar vínculos afectivos con quienes jugamos, experimentar y, fundamentalmente, para aprender. No es raro, en esas edades, que los profesores impartan lecciones a través de juegos o pequeñas dinámicas lúdicas. Pero, ¿qué pasa con la formación en los adultos? En la madurez seguimos jugando, disfrutando con ello y, aunque parezca mentira, aprendemos de ello, pero parece que en lo que a la formación se refiere, no debe haber lugar para el juego.

técnicas de gamificación
Técnicas de gamificación

La formación es importante, seria, implica un esfuerzo, pero no tiene porque ser aburrida. El juego puede ser un gran aliado para los formadores, utilizándolo con el objetivo de motivar, de mejorar las relaciones interpersonales, de enseñar y formar. Esto es lo que se conoce como gamificación, un concepto que ha visto crecer su éxito, no sólo por su eficiencia, sino también por el auge del entorno digital en nuestras vidas.

Gamificación. Página de inicio de "Find the Future", de la Biblioteca Pública de Nueva York
Página de inicio de «Find the Future», de la Biblioteca Pública de Nueva York

La gamificación surgió con la principal premisa de generar compromiso, por lo que el mundo empresarial fue el primero en darse cuenta de su importancia, empezando a utilizarla tanto para la formación de sus trabajadores, como en campañas dirigidas a fidelizar a sus clientes. Foursquare fue una de las primera empresas en utilizar la gamificación como forma de conseguir usuarios. También, BBVA ha incorporado mecánicas de juego para sus clientes de banca online o la Biblioteca de Nueva York, que permite descubrir su catálogo mediante un reto de misterio: «Find the Future». Las empresas españolas, en los últimos años, se han posicionado a la cabeza en cuanto a implantación de la gamificación se refiere. Son muchas las empresas que, hoy en día llevan a cabo acciones de este tipo con el fin de conseguir trabajadores motivados, bien formados, que sepan trabajar en equipo y con una gran vinculación con la empresa. Con este objetivo, las empresas fomentan la participación de sus empleados en retos de todo tipo, como eventos deportivos, de índole solidario, concursos internos o competiciones contra otras corporaciones.

Gamificación. Ejercicios de prácticas con un simulador de vuelo
Ejercicios de prácticas con un simulador de vuelo

En el mundo académico también está adquiriendo peso esta técnica formativa, ya que se ha comprobado que el uso de la gamificación contribuye a desarrollar la creatividad y mejora el asentamiento de los conocimientos de los alumnos. Universidades y escuelas utilizan hoy en día estas herramientas para conseguir que los estudiantes, de todo tipo de titulaciones, acaben sus estudios mucho más preparados para enfrentarse al mundo laboral. Las simulaciones profesionales, ya sean de vuelo para pilotos o empresariales para futuros gestores, son un claro ejemplo del protagonismo que está adquiriendo está técnica en la formación profesional.

Continúa la incertidumbre tras la 2ª Decisión

Muchos cambios en las clasificaciones de los ocho grupos tras la 2ª Decisión. La ronda avanza y lo hace muy igualada, cambian cinco de los ocho líderes con respecto a la decisión anterior, pero ninguno se distancia en exceso de sus rivales. Buenos resultados para la mayoría, y excelentes para algunos. 31 equipos han conseguido crear valor, casi un 65% de los participantes, lo que demuestra que la competición se está poniendo muy complicada. Hará falta trabajo para seguir mejorando los resultados de vuestras empresas. Destaca la creación de valor de VODAFONE-ETSII_UPM_4 (8) e INCYDE-AMAY BUSINESS (1), con más de un 13% de revalorización cada una. Ambos, además, han conseguido sobrepasar la barrera de los 6.000.000 en sus resultados. Es interesante observar el patrimonio de las diferentes empresas, ya que os puede dar una idea importante de cómo están llevando a cabo su gestión, principalmente si os fijáis en los resultados y las variaciones del capital social.

La gestión de los ocho líderes ha sido eficaz, especialmente de los tres que repiten el liderazgo: TABACALERA-GRUPO 4 UPM (3), VODAFONE-Industriales_UPM-6 (7) y el ya citado VODAFONE-ETSII_UPM_4 (8), que se ha convertido en el líder más distanciado de sus rivales, con más de 400.000 de diferencia en el desempeño de la inversión con respecto al segundo clasificado. Ningún líder se separa especialmente de su competencia, pero destacan, por la poca distancia entre sus componentes, el Grupo 2 y el 3. En el Grupo 2 apenas 10.000 separan al líder, AEISEC-ETSII-10 (2), del segundo clasificado, FUE-Nebus (2); y el Grupo 3, es el mercado en el que menor distancia existe entre el primero de la clasificación y el último, algo más de 400.000, por lo que se prevén unas reñidas siguientes decisiones. Además, en el Grupo 5 la diferencia entre los cuatro cabezas de la tabla es de tan solo 100.000: lidera FUE-GMC Accepted (5) y le pisan los talones ENERGÍA SIN LÍMITES (5), VODAFONE-Ingenios Industriales (5) y VODAFONE-Miyagi Management (5).

Estrenan liderato también: TABACALERA-Money Hunters (4), que no tiene lejos a sus rivales, especialmente a Aciturri (4); VODAFONE-J.A.S.P. (6), quien asume el liderazgo ascendiendo desde el cuarto puesto que había obtenido en la 1ª Decisión; e INCYDE-AMAY BUSINESS (1), que es el equipo con mayor cotización en esta 2ª Decisión y arrebata el primer puesto a VODAFONE-ETSII-4, que le sigue muy ajustado.

Como veis, la competición está más que reñida, lo que la hace todavía más interesante, sobre todo tras la siguiente decisión, la 3ª, el meridiano de esta ronda. ¿Quiénes lo cruzarán como líderes? Tendremos que esperar a la semana que viene para ver qué hacen nuestros equipos. Seguid trabajando porque ya sabéis que lo importante no es empezar primero, sino acabar como líder la ronda. ¡Buen trabajo y mucha suerte!

¿Te gustaría trabajar en la empresa que gestionas?

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La gestión empresarial implica tomar decisiones en todos los ámbitos directivos de una empresa. Los equipos clasificados han demostrado tener dotes en la definición de estrategias y en la toma de decisiones de gestión, pero ¿elegiríais  la empresa que habéis gestionando para trabajar?

En la primera ronda, había que gestionar una empresa que inicialmente contaba con 114 personas en producción, entre montaje y mecanizado. Podéis observar en varios parámetros de la simulación cómo han afectado vuestras decisiones como directivos, a las personas que trabajan en la empresa. Simplemente preguntaros, ¿qué ha ocurrido en el área de Recursos Humanos durante mi gestión? ¿Se ha ofrecido formación interna con el fin de potenciar el talento de los profesionales de la empresa? ¿Cuántas horas trabajan cada semana vuestros empleados? ¿Cómo ha variado el absentismo? ¿Cuál es la rotación de los trabajadores de la empresa? ¿Qué decisiones salariales se han tomado? Todos los participantes comienzan gestionando una empresa con las mismas características y, como gestores, tienen la misión de llevarla al éxito. Actualmente hay muchas maneras de medir el éxito y, seguramente, todo el que lea estas líneas coincidirá en que generar un entorno de trabajo agradable y mejorar las condiciones de los propios trabajadores es una parte muy importante de dicho éxito.

Con el fin de añadir una nueva visión a los conocimientos de gestión que aporta la competición, hemos hablado con Amaia Urroz, responsable de Recursos Humanos de Tabacalera, para que nos cuente la forma de conseguir mejorar el ambiente e incentivar a sus profesionales, como parte del plan de Responsabilidad Social Corporativa.

“Considero que el éxito en mi trabajo está en que, encuesta tras encuesta, los índices de compromiso con la empresa son siempre muy altos. Ésto lo conseguimos realizando continuamente acciones que refuerzan esa vinculación, como el Plan Sabemos cuidarnos, las actividades deportivas, el family day o las convenciones entre oficinas y ventas. Además, trabajamos constantemente para ofrecer formación de interés a nuestros trabajadores, como cursos de inglés y otros idiomas, formación interna sobre el negocio, o una importante oferta de formación de habilidades como el liderazgo, la comunicación o la negociación. Todas estas actividades las realizamos con el objetivo de construir un entorno laboral gratificante, uno de los cuatro pilares de nuestro plan de Responsabilidad Social Corporativa, junto a los de contribuir positivamente a la sociedad, reducir el impacto medioambiental de nuestra actividad y ser responsables con nuestro producto (gráfico inferior).”

Además del resultado económico, ¿te habías planteado cómo impacta tu gestión en otros aspectos como los trabajadores o el entorno? Estos cuatro pilares pueden ayudarte a realizar ese análisis.

La 2ª Ronda empieza muy igualada

Como sabéis, los participantes de GMC España han vuelto a la carga y lo han hecho con ganas de conseguir el triunfo en esta 2ª Ronda Clasificatoria. Y no es para menos: los líderes de cada uno de los ocho grupos conseguirán estar presentes en la Final Nacional que se celebrará el 25 de marzo en Madrid. El nivel es alto y eso lo demuestra el hecho de que casi un 71% de las empresas hayan conseguido crear valor, un total de 34 equipos de los 48 que participan en esta fase. El equipo que más ha conseguido aumentar el valor de sus acciones es VODAFONE-ETSII-4, ¡enhorabuena!

Todos los equipos comenzaron esta ronda con la misma empresa en el mismo punto de gestión, han tenido que analizar el mercado y empezar a decidir. Una vez superada la 1ª Decisión, todas las empresas son distintas y pueden observarse muchas de sus diferencias en los balances (fotografía). Estudiar los balances de las empresas rivales puede aportar información muy útil para complementar vuestras decisiones, como por ejemplo: la acumulación de resultados en las reservas, la inversión en activo fijo o los saldos de deudores y acreedores. Puedes consultar todos los resultados de esta 1ª Decisión en nuestra web, además de ver cómo quedaron los 48 clasificados en la anterior fase.

Balances iniciales de empresas en 2ª Ronda
Balances iniciales de empresas en 2ª Ronda

En la tabla inferior podéis observar quiénes son los tres primeros equipos de cada grupo tras esta 1ª Decisión. Únicamente se clasificaría el líder de cada grupo, pero dado que los resultados aún están muy igualados, hemos decidido incluir tres empresas por grupo. En el Grupo 2, INCYDE-ETSII_UPM-2 obtiene el liderazgo más ajustado con respecto al siguiente clasificado, ya que FUE-Nebus le pisa los talones. En el Grupo 3, TABACALERA-GRUPO 4 UPM, que lidera el mercado, tiene una diferencia con el último clasificado de tan sólo 182.844, lo que significa que los seis equipos estén prácticamente empatados. Además, es el único grupo en el que todas las empresas han conseguido crear valor.

Resultados 1ª Decisión de la 2ª Ronda
Resultados 1ª Decisión de la 2ª Ronda

Nada está perdido, por lo que nada está ganado. En la 1ª Ronda, solo siete de los 48 líderes consiguieron mantener el liderazgo durante las cinco decisiones, por lo que los líderes tendrán que seguir trabajando duro si quieren mantener ese liderazgo durante las siguientes decisiones, ya que sus oponentes no se lo van a poner nada fácil. Nadie está fuera de la competición, todos los equipos tienen oportunidad de convertirse en uno de los ocho finalistas de Global Management Challenge. Veremos qué sucede en la próxima decisión.

Inaugurada la 2ª Ronda Clasificatoria

El equipo Money Hunters tomando decisiones durante la 1ª Ronda Clasificatoria
El equipo Money Hunters tomando decisiones durante la 1ª Ronda Clasificatoria

Por fin, ha dado comienzo la 2ª Ronda Clasificatoria, que constará de seis semanas de vértigo, de trabajo duro y de gestión empresarial. Cinco decisiones en las que los 48 clasificados tendrán que poner toda la carne en el asador si quieren ser uno de los ocho equipos que llegarán a la Final Nacional. Cada jueves iremos descubriendo y analizando los resultados de las empresas en los ocho grupos en los que compiten, quiénes lideran los mercados, quiénes recuperan posiciones, quiénes se distancian de sus rivales.

El día 22 de enero tendremos la primera decisión, cuyos resultados no serán determinantes, pero empezarán a dar pistas sobre el papel que jugarán los diferentes equipos que compiten en esta fase de Global Management Challenge. Semana tras semana se irán sucediendo las decisiones, hasta que el día 20 de febrero conozcamos qué equipos lucharán por representar a España en la Final Internacional de Praga.

El equipo MABJETSIA reunido vía Skype durante la 1ª Ronda Clasificatoria
El equipo MABJETSIA reunido vía Skype durante la 1ª Ronda Clasificatoria

El sorteo de los ocho grupos ha sido aleatorio, los resultados de la 1ª Ronda no han sido vinculantes. Estos resultados están a vuestra disposición en la web, para que podáis analizarlos. Son sólo indicativos, ya que no se pueden comparar la competencia en los grupos en ambas fases, pero seguro que alguna conclusión sacáis de su análisis.

Terminada la gestión de la anterior empresa con éxito, toca enfrentarse a un cambio profesional: los equipos comienzan a gestionar una empresa completamente nueva, en un mercado que incrementa su exigencia y la ferocidad de la competencia. Hay que adaptarse al nuevo mercado, en el que parece que los productos tienen una calidad percibida muy inferior, por lo que se ha tenido que potenciar la publicidad para posicionarlos en el mercado. Las condiciones laborales son también muy diferentes, ya que con un salario un 50% superior la estructura de costes de la empresa varía drásticamente. Todos los equipos vuelven a partir del mismo punto, sin diferencias, por lo que habrá que ser excelente para conseguir la tan ansiada clasificación para la Final Nacional. Solo uno de cada 6 será capaz de hacerlo.

Actividad de las empresas01
Información sobre la inversión de las empresas en publicidad e I+D, así como de la calidad percibida por los consumidores.

Como novedad en esta fase, muchos de los equipos representarán a alguna de las empresas u organizaciones vinculadas a la competición. Este hecho demuestra que Global Management Challenge es un importante punto de encuentro entre el mundo universitario y el laboral, la mejor forma de poner en contacto a los estudiantes con los profesionales.